Archive für Kategorie: Uncategorized

The internet can act like a good book as far as it makes the stupid more stupid and the intelligent more intelligent.

But first and foremost it raises complexity dramatically and makes organizational malfunctions increasingly more transparent.

As traditional steering systems decline, alternative ideologies emerge (and there is little that cannot become an ideology or even religion).

Where cognitive dissonances have been handled centrally in the past, there are quite similar decentralized forms of control today. Where the dissonances get too strong, we can notice a return to even more rigid forms of the old same.

Both forms won’t solve their basic problem without breaking the ultimate taboo (which also helps mitigating conflicts between the parties).

Anything else is just random and symbolism.

Advertisements

opinions

„At the end of it software is art. And so just like an artist – if you lack creativity, if you lack that spark, you can have a corporation that hires as many inhouse artists as you want. You are never going to create great art, it will be soulless, it will be empty. And that’s what happens to innovation. When innovation is brought into large companies, it goes there to die.

When they send their employees to workshops and seminars to teach them how to think creatively […], innovation goes there to die. Creativity goes there to die. And if by some miracle an inspired creator arises from within the corporation, creates something truly unique, creative, disruptive, expressive, the entire mechanism of bureaucracy will stomp down on that idea and kill it very very quickly:

“Tommy, we love your idea and your creativity. This is really a fantastic invention you’ve brought to us. Now, we have conducted a focus group and assembled a committee, and we don’t want to interfere with your creative process. We have a few minor suggestions to help it be more broadly appealing among our customers and more in line with our strategic goals” – and that is the corporate sound of <stomp> on creativity. By the time that idea comes out of committee it is a pale image, a skeleton of what it once was. And everything good and creative and wonderful about it has been sucked out […]

And every time they miss the point. And this happens again and again and you see it through history. […] what you see is corporate organizations and governments having innovation workshops, speaking about disrupting from within, and all of this empty talk.“ Andreas Antonopoulos: Thoughts on the Future of Money, https://www.youtube.com/watch?v=Ibz_HMKHQl4

At the end of it organization is like software. But what is creativity? „Everyone thinks himself a wonder“ (Gracian). Ultimately what is needed is an empirical standard for organizational quality.

 

dumb_areas

inside_the_box

You don’t get innovation by asking people what they want. You get it by offering them what they didn’t know they wanted until they see it.

dunning_kruger_club

values

Values are not wrong, except wrong values.

Wir leben in exponentiellen Zeiten: durch die Digitalisierung wächst die Komplexität in fast allen Lebensbereichen überproportional.

exponential_times_before

Obwohl die für die Organisation verfügbaren Werkzeuge exponentiell leistungsfähiger werden, bleibt ihre Nutzung immer schneller und immer weiter hinter den Möglichkeiten zurück.

In der IT gibt es drei einfache Regeln:

  1. Geht nicht, gibt’s nicht.
  2. Es führen viele Wege nach Rom (die sich wesentlich in Zeit, Qualität und Kosten unterscheiden).
  3. Der kritische Erfolgsfaktor liegt letztlich nur in der Umsetzungsorganisation. „Nicht immer“ setzt sich die tatsächlich dominante Lösung durch.

Fast alles, was man sich vorstellen kann, lässt sich inzwischen zu relativ geringen Kosten auch umsetzen. Je weniger man sich vorstellen kann und realisiert, umso größer wird die Wahrscheinlichkeit, dass es andere tun:

Jahrhundertelang bewährte Steuerungssysteme funktionieren dann nicht mehr,  wenn die Komplexität des Handlungsfeldes größer wird als die der Steuerung.

Der kritische Zeitpunkt ist spätestens dann überschritten, sobald die ersten digitalen Angreifer das eigene Geschäftsmodell überraschend entwerten.

digital_punch

Danach wächst die Komplexitätslücke exponentiell beschleunigt immer weiter, solange man sich nicht geeignet anpasst.

Für die Verlierer dieser Entwicklung gelten die Gewinner verständlicherweise als „disruptiv“.  Die Angreifer sind aber oft einfach nur deshalb dominant besser, weil sie besser mit den Ressourcen umgehen.

Was hindert die unterlegenen Organisationen daran, wirklich schneller und besser zu werden?

Der Lösungsraum wird durch vielfältige Barrieren beschränkt, die ihre Auflösung auch gegenseitig behindern:

barrieren

Physische Barrieren bestehen in fehlender Information bzw. mangelnder Verarbeitungskompetenz.

Beispiele für normative Barrieren sind Widerstände durch Begünstigte des Status Quo bzw. durch Benachteiligte einer Veränderung. Solange die empirisch wirksamen Anreizsysteme nur symbolisch behandelt werden, werden mit größter Wahrscheinlichkeit auch nur symbolische Erfolge resultieren.

Qualitative Barrieren sind Irrtümer der 2., 1. und insbesondere der grundlegendsten 0. Art: je früher empirische Wissensqualität als Kernproblem der Organisationsgestaltung akzeptiert und wirksam behandelt wird, umso schneller besteht eine Chance auf die gezielte Herstellung korrespondierender Komplexität.

Alles andere ist nur Zufall und Symbolik.

exponential_times_after

gehirn

if rationality is outlawed, only outlaws have rationality.

stupid_decisions

redundancy

Wieder mal (nur) eine Nabelschau zur Nabelschau…

 

wisdom of psychopaths

Heilige lassen sich oft kaum von Psychopathen unterscheiden: Kevin Duttons „Wisdom of Psychopaths“ liefert eine umfangreiche Beispielsammlung zum Elend der Psychometrik.

Mit dem Versuch, die Persönlichkeit (aka Seele) zu messen, werden Verhalten und dessen Ursachen auf eine Symbolik reduziert, die damit – zwangsläufig – heillos überfordert ist. Die weitere Diskussion wäre nun schnell beendet, wenn man das einfach akzeptieren würde und (i.d.R. konfuse) Diskussionen nicht ein wichtiges Lebenselixier der einschlägigen Disziplinen wären.

Man passt in umso weniger Schubladen, in je mehr Schubladen man passt. Dutton hat beispielsweise folgende im Angebot:

dutton_psychopaths_small

Psychopathie kann letztlich auf die Unfähigkeit zum Mitgefühl zurückgeführt werden. Mit Qualitativer Desinformation liegt sie in einer ihrer grundlegendsten Ausprägungen vor.

 

„Radikal“ und „extrem“ werden immer wieder gerne mal verwechselt: Wurzelbehandlung

rabbit_vs_duck

„Die eine Hälfte der Welt lacht über die andre, und Narren sind alle. Jedes ist gut und jedes ist schlecht, wie es die Stimmen wollen. Was dieser wünscht, hasst jener. Ein unerträglicher Narr ist, wer alles nach seinen Begriffen ordnen will.“

Gracian

brazil

Filmtipp „The pervert’s guide to ideology“:

Slavoj Žižek unternimmt einen fulminanten Rundumschlag zur Ideologie am Beispiel und in den Originalkulissen von zahlreichen populären Kinofilmen.
Der Laibacher gilt u.a. als „marxistischer Philosoph“ und muss sich wohl deshalb besonders gut mit dem Thema auskennen 😉

Mein Lieblingszitat nach ca. 1:45 Std. (am Beispiel von „Brazil“): „the intense rush of bureaucratic engagement serves nothing. It is the performance of its very purposelessness that generates an intense enjoyment ready to reproduce itself forever. […] and then the ultimate subversive figure comes: a kind of clandestine plumberer, played by Robert De Niro, who tells [… the main actor] „just tell me what is the problem“ and promises quickly to fix it. This, of course, is the ultimate offense to bureaucracy.

metropolis

http://www.economist.com/node/21536460

Stafford Beer: “I am proposing simply that society should use its tools to redesign its institutions, and to operate those institutions quite differently. You can imagine all the problems. But the first and gravest problem is in the mind, screwed down by all those cultural constraints. You will not need a lot of learning to understand what I am saying; what you will need is intellectual freedom. It is a free gift for all who have the courage to accept it. Remember: our culture teaches us not intellectual courage, but intellectual conformity.”

monanietzsche

„Mutig, unbekümmert, spöttisch, gewalttätig – so will uns die Weisheit: sie ist ein Weib und liebt immer nur einen Kriegsmann.“

Nietzsche

 

stupid_things

Perfekte Organisationen sind eine seltene Ausnahmeerscheinung, Probleme sind die Regel. Nicht alle lassen sich lösen, häufig erzeugen Lösungen neue Probleme.

Die Wirksamkeit einer Problembehandlung lässt sich als Effizienz (die Dinge richtig tun) und Effektivität (die richtigen Dinge tun) interpretieren:

richtig_falsch

Es ist eine leicht nachvollziehbare Binsenweisheit, dass es besser ist, das Richtige richtig zu machen, als sich mit Falschem aufzuhalten. „Richtig“ ist sicher richtiger als „Falsch“. Nun muss aber das, was für richtig gehalten wird, nicht auch tatsächlich richtig sein:

richtige_falsche_hypothese

Von einem „Fehler der 2. Art“ spricht man, wenn falsche Hypothesen nicht abgelehnt, ein „Fehler 1. Art“ liegt vor, wenn richtige Hypothesen abgelehnt werden.

Allerdings gibt es auch Hypothesen, die überhaupt nicht als Hypothesen betrachtet werden (können). Die Qualitative Desinformation ist der grundlegendste Fehler „der 0. Art“. Ihre Einführung ermöglicht ein echtes „zero based quality management“.

tree

„Was die Erfahrung aber und die Geschichte lehren, ist dieses, daß Völker und Regierungen niemals etwas aus der Geschichte gelernt und nach Lehren, die aus derselben zu ziehen gewesen wären, gehandelt haben.“ Hegel

historyrepeating

falling_up

„Can performance studies create actionable knowledge if we can’t measure the performance of the firm?“ M. W. Meyer
It depends on the measurement.

mm

Einfaches kann schwerer verständlich sein als Kompliziertes, wenn das Komplizierte vertrauter ist.

marc_aurel

„The happiness of your life depends upon the quality of your thoughts“ Marcus Aurelius

smoking1

Beratung ist ein globaler Milliardenmarkt: Information ist der wichtigste  Produktionsfaktor für die Organisation von Organisationen. Information ist andererseits aber auch einer der am schwierigsten zu bewertenden Produktionsfaktoren, bei hoher Irrtumswahrscheinlichkeit.

Die Informationsindustrie liefert viel Neues und Gutes, aber das Neue ist selten gut, und das Gute selten neu. Dieser Artikel gibt einen grundlegenden Überblick zum tatsächlich ältesten Gewerbe der Welt, seinen wesentlichen Schwachstellen und zeigt einen neuen Ansatzpunkt für deren wirksame Behandlung.

supermannietzsche

„Der gefundene Stil ist eine Beleidigung für den Freund des gesuchten Stils.“ Nietzsche

Die gefundene Lösung ist eine Beleidung für den Freund der gesuchten Lösung.

baumdererkenntnis

„No man knows what to do do against the really new.“ Ashby

Um etwas zu verstehen, muss man es verstanden haben. (Hermeneutischer Zirkel)

adam

„Whether a computer can be „really“ intelligent is not a question for the philosophers: they know nothing about either computers or intelligence.“

„Many of the tests used for measuring „intelligence“ are scored essentially according to the candidate’s power of appropriate selection. […] as we know that power of selection can be amplified, it seems to follow that intellectual power, like physical power, can be amplified. Let no one say that it cannot be done, for the gene-patterns do it every time they form a brain that grows up to be something better than the gene-pattern could have specified in detail. What is new is that we can now do it synthetically, consciously, deliberately.“

Ashby

„Facts are the brute beasts of the intellectual domain.“ Thomas Hobbes

Empirie ist die wilde Bestie im symbolischen Gelände.

simplicity

„Everything should be made as simple as possible, but not simpler“ Einstein

„He who would design a good brain must first know how to make a bad one.“ Ashby

He who would design a good organization must first know how to make a bad one.

einstein

Glauben Sie auch, daß Wissen Macht ist? Es macht häufiger ohnmächtig, als Sie denken. Meinen Sie, daß Information grundsätzlich gut und nützlich ist? Auch das ist ein Irrtum.

Desinformation hat nichts Mysteriöses, sie ist allgegenwärtig. Das hier erstmals eingeführte Phänomen der passiven Desinformation ist eine besonders faszinierende Form mit weitreichenden Folgen: eine kleine Ursache hat erstaunlich große Wirkung.

„Das Erste Tabu“ bietet Ihnen einen einfachen, anekdotischen und unterhaltsamen Zugang zu einem hochsensiblen Thema.

Zahlreiche Beispiele illustrieren DIE Basisschwäche menschlichen Denkens: die Betroffenen sind sich dieser Schwäche nicht bewusst.

Leseproben und Buch sind hier erhältlich.

aaron_swartz

„In the 1840s, hospitals were dangerous places. Mothers who went in to give birth often didn’t make it out. For example, at Vienna General Hospital’s First Obstetrical Clinic, as many as 10% of mothers died of puerperal fever after giving birth. But there was some good news: at the Second Clinic, the number was just 4%. Expectant mothers noticed this — some would get down on their knees and beg to be admitted to the Second Clinic. Others, hearing new patients were being admitted to the First Clinic that day, decided they’d rather give birth in the streets.

Ignaz Semmelweis, an assistant at the First Clinic, couldn’t bear it. He began desperately searching for some kind of explanation for the difference. He tested many things without success. Then, in 1847, Semmelweis’s friend Jakob Kolletschka was performing an autopsy when a student accidentally poked him with a scalpel. It was a minor injury, but Kolletschka got terribly sick and ultimately passed away, with symptoms rather like the what the mothers had. Which got Semmelweis wondering: was some “deathly material” on the corpses responsible for the deaths?

To test this, he insisted the doctors begin washing their hands with chlorinated lime (which he found best removed the stink of death) before handling the pregnant women. The results were shocking. In April 1847, the mortality rate was 18.3%. Semmelweis instituted handwashing in mid-May and by June the mortality rate had crashed to 2.2%. The next month it was even less and later that year it reached zero — for the first time ever.

You’d think doctors would be thrilled by this incredible discovery. Instead, Semmelweis was ridiculed and attacked. He was fired from the hospital and forced out of Vienna. “In published medical works my teachings are either ignored or attacked,” he complained. “The medical faculty at Würzburg awarded a prize to a monograph written in 1859 in which my teachings were rejected.” Even in his native Vienna, hundreds of mothers continued to die every year.

Semmelweis turned to alcohol and his behavior became increasingly erratic. In 1865, he was committed to a mental institution. There he was beaten by the guards, placed in a straitjacket, and locked in a dark cell. He died shortly thereafter, at the age of 47, from an infected wound.

Why did doctors so stubbornly reject Ignaz Semmelweis? Well, imagine being told you were responsible for the deaths of thousands of your patients. That you had been killing the people you were supposed to be protecting. That you were so bad at your job that you were actually worse than just giving birth in the street.“

Aaron Swartz

mindtomography

Die grundlegendste aller Fragen bezieht sich weder darauf, woher wir kommen, noch darauf, wohin wir gehen. Die grundlegendste und zugleich schwierigste aller Fragen lautet: Was ist Wissen?

Die Schwierigkeit bei der Beantwortung dieser Frage liegt darin, daß die hierzu verwendeten Instrumente wiederum aus Wissen bestehen: Der Erkenntnisfortschritt über das Wissen hielt sich bislang in sehr engen Grenzen.
Stattdessen wurden immer wieder neue »Denkparasiten« erzeugt, zur Illustration schlage man nach bei Ringelnatz:

Es stand sehr schlimm um des Bandwurms Befinden,
Ihn juckte immer etwas hinten.
Dann konstatierte Doktor Schmidt,
Nachdem er den Leib ihm aufgeschnitten,
Daß dieser Wurm an Würmern litt,
Die wiederum an Würmern litten.

Unser Grundproblem läßt sich kaum sinnvoll ohne die Berücksichtigung von Nichtwissensaspekten lösen, frei nach Wittgenstein: um dem Wissen eine Grenze zu ziehen, müsste man eigentlich beide Seiten dieser Grenze kennen – man müsste also wissen, was man nicht wissen kann.

Das Phänomen der Passiven Desinformation (des qualitativen blinden Flecks) ist der Schlüssel zur Wissensqualität. Ohne seine Berücksichtigung gibt es kaum Alternativen zur blinden Identifikation. So wurde bislang traditionell jegliche Vernunft, die einer Identifikationsorientierung widerspricht, verteufelt:

Natur ist Sünde, Geist ist Teufel,
Sie hegen zwischen sich den Zweifel,
Ihr mißgestaltet Zwitterkind.
Goethe

oder zumindest als verbrecherisch diskreditiert:

Siehe die Gläubigen aller Glauben!
Wen hassen sie am meisten?
Den, der zerbricht ihre Tafeln der Werthe,
den Brecher, den Verbrecher:
das aber ist der Schaffende.
Nietzsche

Servan schrieb 1767: »Ein schwachsinniger Despot kann Sklaven mit eisernen Ketten zwingen; ein wahrer Politiker jedoch bindet sie viel fester durch die Kette ihrer eigenen Ideen; […] Dieses Band ist umso stärker, als wir seine Zusammensetzung nicht kennen und es für unser eigenes Werk halten. Verzweiflung und Zeit nagen an Ketten aus Eisen und Stahl, sie vermögen aber nichts gegen die gewohnheitsmäßige Vereinigung der Ideen, sondern binden sie nur noch fester zusammen. Auf den weichen Fasern des Gehirns beruht die unerschütterliche Grundlage der stärksten Reiche« (zitiert von Foucault).

Die Entwicklung zur global vernetzten Wissensgesellschaft ist ein kultureller Evolutionssprung, der sich (insbesondere für rohstoffarme Nationen) kaum mit den seit Jahrhunderten weitgehend unveränderten Steuerungsmechanismen bewältigen läßt. Auch »stärkste Reiche« können wieder auf das Niveau von Entwicklungsländern absinken, wenn schlechte Entscheidungen getroffen werden bzw. wenn sich die Rahmenbedingungen grundlegend ändern.
Nun werden aber viele Organisationen erst durch Desinformation begründet (und mehr oder weniger künstlich am Leben erhalten). Wissenszufuhr kann dort zum Zusammenbruch führen. Andererseits begünstigt jede Tabuisierung des Themas wiederum neue Probleme und ausbeutbare Spielräume, womit nicht zuletzt auch ethische Aspekte betroffen sind. Gefordert ist ein verantwortungsvoller Umgang mit unserer Basisschwäche

inception

Der wichtigste Produktionsfaktor im Handwerk des Unternehmers ist Information bzw. Wissen; seine Produktionsmittel sind ebenso wissensbasiert wie seine wichtigsten Produkte: seine Entscheidungen.
Die Produktivität und Qualität dieser Arbeit zu verbessern ist – ohne den richtigen Zugang – ungleich schwieriger als im Fall von manueller Arbeit. Signifikante Verbesserungen wurden dort nicht zuletzt durch Frederick Winslow Taylors neue Herangehensweise erreicht, Peter F. Drucker gibt dazu einen profunden Über- und Ausblick:

„The most important, and indeed the truly unique, contribution of management in the 20th century was the fifty-fold increase in the productivity of the MANUAL WORKER in manufacturing. The most important contribution management needs to make in the 21st century is similarly to increase the productivity of KNOWLEDGE WORK and the KNOWLEDGE WORKER.

The most valuable assets of a 20th-century company were its production equipment. The most valuable asset of a 21st-century institution, whether business or nonbusiness, will be its knowledge workers and their productivity. […]

Within a decade after Taylor first looked at work and studied it, the productivity of the manual worker began its unprecedented rise. Since then it […] has been risen fifty-fold […]. On this achievement rests all the economic and social gains of the 20th century. The productivity of the manual worker has created what we now call “developed” economies. […]

Taylor’s principles sound deceptively simple. The first step in making the manual worker productive is to look at the task and to analyze its constituent motions. […] The next step is to record each motion, the physical effort it takes and the time it takes. Then motions that are not needed can be eliminated—and whenever we have looked at manual work we found that a great many of the traditionally most hallowed procedures turn out to be waste and do not add anything. […]

Finally the tools needed to do the motions are being redesigned. And whenever we have looked at any job—no matter for how many thousands of years it has been performed — we have found that the traditional tools are totally wrong for the task. This was the case, for instance, with the shovel used to carry sand in a foundry — the first task Taylor studied. It was the wrong shape, it was the wrong size and it had the wrong handle. But we found it to be equally true of the surgeon’s traditional tools.

Taylor’s principles sound obvious—effective methods always do. But it took Taylor twenty years of experimentation to work them out. Over these last hundred years there have been countless further changes, revisions and refinements. The name by which the methodology goes has changed too over the century. Taylor himself first called his method “Task Analysis” or “Task Management.” Twenty years later it was rechristened “Scientific Management.” Another twenty years later, after the First World War, it came to be known as “Industrial Engineering” in the United States, the United Kingdom and Japan, and as “Rationalization” in Germany.

[… What] made Taylor and his method so powerful has also made them unpopular. What Taylor saw when he actually looked at work violated everything poets and philosophers had said about work from Hesiod and Virgil to Karl Marx. […] Taylor’s definition of work as a series of operations also largely explains his rejection by the people who themselves do not do any manual work: the descendants of the poets and philosophers of old, the Literati and Intellectuals. Taylor destroyed the romance of work. […]

And yet every method during these last hundred years that has had the slightest success in raising the productivity of manual workers — and with it their real wages—has been based on Taylor’s principles, no matter how loudly its protagonists proclaimed their differences with Taylor. This is true of “work enlargement,” “work enrichment” and “job rotation”—all of which use Taylor’s methods to lessen the worker’s fatigue and thereby to increase the worker’s productivity. It is true of such extensions of Taylor’s principles of task analysis and industrial engineering to the entire manual work process as Henry Ford’s assembly line (developed after 1914, when Taylor himself was already sick, old and retired). It is just as true of the Japanese “Quality Circle,” of “Continuous Improvement” (“Kaizen”), and of “Just-In-Time Delivery.” The best example, however, is W. Edwards Deming’s (1900–1993) “Total Quality Management.” What Deming did—and what makes Total Quality Management effective—is to analyze and organize the job exactly the way Taylor did. But then he added, around 1940, Quality Control based on a statistical theory that was only developed ten years after Taylor’s death. Finally, in the 1970s, Deming substituted closed-circuit television and computer simulation for Taylor’s stopwatch and motion photos. But Deming’s Quality Control Analysts are the spitting image of Taylor’s Efficiency Engineers and function the same way. Whatever his limitations and shortcomings — and he had many — no other American, not even Henry Ford (1863–1947), has had anything like Taylor’s impact. “Scientific Management” (and its successor, “Industrial Engineering”) is the one American philosophy that has swept the world — more so even than the Constitution and the Federalist Papers. In the last century there has been only one worldwide philosophy that could compete with Taylor’s: Marxism. And in the end, Taylor has triumphed over Marx.

In the First World War Scientific Management swept through the United States—together with Ford’s Taylor-based assembly line. In the twenties Scientific Management swept through Western Europe and began to be adopted in Japan. In World War II both the German achievement and the American achievement were squarely based on applying Taylor’s principles to Training. The German General Staff after having lost the First World War, applied “Rationalization,” that is, Taylor’s Scientific Management, to the job of the soldier and to military training. This enabled Hitler to create a superb fighting machine in the six short years between his coming to power and 1939. In the United States, the same principles were applied to the training of an industrial workforce, first tentatively in the First World War, and then, with full power, in WW II. This enabled the Americans to outproduce the Germans, even though a larger proportion of the U.S. than of the German male population was in uniform and thus not in industrial production. And then training-based Scientific Management gave the U.S. civilian workforce more than twice—if not three times—the productivity of the workers in Hitler’s Germany and in Hitler-dominated Europe. Scientific Management thus gave the United States the capacity to outnumber both Germans and Japanese on the battlefield and yet to outproduce both by several orders of magnitude.

Economic development outside the Western world since 1950 has largely been based on copying what the United States did in World War II, that is, on applying Scientific Management to making the manual worker  productive. All earlier economic development had  been based on technological innovation — first in France in the 18th century, then in Great Britain from 1760 until 1850 and finally in the new economic Great Powers, Germany and the United States, in the second half of the 19th century. The non-Western countries that developed after the Second World War, beginning with Japan, eschewed technological innovation. Instead, they imported the training that the United States had developed during the Second World War  based on Taylor’s principles, and used it to make highly productive, almost overnight, a still largely unskilled and preindustrial workforce. (In Japan, for instance, almost two-thirds of the working population were still, in 1950, living on the land and unskilled in any work except cultivating rice.) But, while highly productive, this new workforce was still—for a decade or more— paid preindustrial wages so that these countries — first Japan, then Korea, then Taiwan and Singapore — could produce the same manufactured  products as the developed countries, but at a fraction of their labor costs. […]

Taylor’s approach was designed for manual work in manufacturing, and at first applied only to it. But even within these traditional limitations, it still has enormous scope. It is still going to be the organizing principle in countries in which manual work, and especially manual work in manufacturing, is the growth sector of society and economy, that is, “Third World” countries with very large and still growing numbers of young people with little education and little skill. But […] there is a tremendous amount of knowledge work — including work requiring highly advanced and thoroughly theoretical knowledge — that includes manual operations. And the productivity of these operations also requires Industrial Engineering.

Still, in developed countries, the central challenge is no longer to make manual work productive — we know, after all, how to do it. The central challenge will be to make knowledge workers productive. Knowledge workers are rapidly becoming the largest single group in the workforce of every developed country. They may already comprise two-fifths of the U.S. workforce — and a still smaller but rapidly growing proportion of the workforce of all other developed countries. It is on their productivity, above all, that the future prosperity and indeed the future survival of the developed economies will increasingly depend.“ Peter F. Drucker: Management Challenges for the 21st Century, Hervorhebungen durch mich.

Ohne Akzeptanz der Tatsache, dass auch Wissen selbst (unabhängig von seiner jeweiligen inhaltlichen Ausprägung) grundsätzlich schadhaft sein kann, gibt es kaum gezielte Lösungen für dieses Problem. Insbesondere die undifferenzierte Anwendung von im Bereich manueller Arbeit erfolgreichen Rationalisierungsmaßnahmen ist dabei hochproblematisch.

Und ohne ein empirisch valides Verständnis von Wissen(squalität), das sich eben nicht in einem symbolischen Regress bewegt, bleiben Veränderungsversuche tendentiell auf dem Niveau von (i.d.R. ideologisierten) Meinungsdiskussionen (und Wissensaspekte sind schließlich kulturell deutlich tiefer verankert als die von Drucker oben zitierten romantisierten Vorstellungen manueller Arbeit).

fractal

Das Phänomen der qualitativen Desinformation stellt eine zentrale Barriere der intelligent(er)en Organisation von Organisationen dar. Die Passive Desinformation bietet einen kulturell, politisch und ideologisch konsensfähigen, neutralen Ansatzpunkt für signifikante Verbesserungen. Ihre Behandlung eröffnet grundlegend neue, einfache Lösungen für die zunehmend komplexeren Probleme der Wissensarbeit.

Was ist Wissen? Auf diese Frage gibt es viele Antworten, und sie alle sind mehr oder weniger falsch. Bereits Platon lieferte dafür eine zeitlose Begründung:

»Gefragt war aber nicht, wovon es Wissen gibt, noch auch, wie viele Arten des Wissens. Denn wir fragten nicht in der Absicht sie aufzuzählen, sondern um die Erkenntnis selbst zu begreifen, was sie wohl sein mag. […] Wenn uns jemand etwas ganz Gewöhnliches, das erste beste, fragte, etwa nach dem Lehm, was der wohl sei, und wir antworteten ihm, es gebe Lehm für die Töpfer und Lehm für die Puppenmacher und Lehm für die Ziegelstreicher – ob wir uns nicht lächerlich machten? […] Zuerst nämlich schon, weil wir glaubten, der Fragende könne nun aus unserer Antwort die Sache verstehen, wenn wir doch nur wieder sagten: der Lehm – mögen wir auch noch hinzusetzen der des Puppenmachers oder eines anderen Handwerkers. Oder glaubst du, daß jemand die Bezeichnung eines Dinges versteht, von dem er nicht weiß, was es ist? […] So versteht also auch ›Erkenntnis von Schuhen‹ nicht, wer überhaupt nicht weiß, was Erkenntnis ist. […] Es ist also eine lächerliche Antwort von dem, der gefragt wird, was Erkenntnis ist, wenn der darauf mit dem Namen irgendeiner ›Kunde‹ antwortet. […] Dann auch […] beschreibt er einen unendlichen Weg.«
Platon: Theaitet, übersetzt v. Schleiermacher, F., Frankfurt am Main: Insel Verlag, 1979, S. 17 ff.

Die Beschreibung unendlicher Wege kann aber auch ihre Vorteile haben (wenn auch nicht für jedermann): 

„So schwätzt und lehrt man ungestört;
Wer will sich mit den Narrn befassen?
Gewöhnlich glaubt der Mensch,
Wenn er nur Worte hört,
Es müsse sich dabei doch auch was denken lassen.“ (Goethe)


sheepguardingtree

Wissen kann neue Möglichkeiten erschließen, aber auch behindern.

Die Behinderungen durch die qualitativen blinden Flecken der Passiven Desinformation („qualitative Inhibition“) treten frappierend häufig und vielfältig auf, sind dabei aber für die Betroffenen nicht kontrollierbar: man besitzt zwar Wissen, wird aber zugleich von ihm besessen (man ist also tatsächlich dessen Gefangener). Dieses Phänomen bezeichne ich auch als „qualitatives Gefangenendilemma„.

Diese grundlegende geistige Behinderung lässt sich nicht ohne Lösung des Wissensqualitätsproblems behandeln.

merryxmas

Nicht alles, was erlernt (mem-oriert) wird, hat auch viralen Charakter, geschweige denn wird zur „Wirklichkeit“.  Erstaunlich vieles wirkt trotzdem. Nicht jede Idee wird auch zur Ideologie. Und Dummheit ist ein nachwachsender, natürlicher Rohstoff: hier ein lesenswertes Sammelsurium zur Bauernfängerei, für Liebhaber der „bounded rationality“.

Die Beschäftigung mit Denkfehlern und Irrtümern ist so alt wie die Menschheit, und sie feiert immer wieder fröhliche Urständ‘, derzeit zum Beispiel im Rahmen der »behavioral economics«-Bewegung (»Verhaltensökonomie«).

Dass Menschen sich »irrational« verhalten, ist eigentlich nicht weiter erstaunlich: nicht erst die alten Römer (Cicero, Seneca, etc.) wussten, dass irren menschlich ist (»errare humanum est«).

Erstaunlich ist jedoch, falls und dass dies erstaunt. Verschiedene Irrtümer nachzuvollziehen und zu kategorisieren (je nach Herkunftsland des Beobachters mit griechischen, lateinischen, deutschen Begriffen oder Anglizismen, z.B. »confirmation bias«, »swimmer’s body illusion«, »survivorship bias« etc.) liefert ebendies: neue Schläuche für alten Wein. Das grundlegende Problem wird dabei aber nicht gelöst, geschweige denn auch nur berührt.

Die nachhaltige Lösung unseres Grundproblem ist tatsächlich eine der schwierigsten denkbaren Aufgabenstellungen: Bei der Behandlung von Wissensqualität (als Gegensatz zum fehlerhaften Wissen bzw. Denken) besteht sie vor allem darin, dass die hierzu verwendeten Instrumente wiederum zwangsläufig aus Wissen bestehen: Wissen wird durch Wissen beschrieben. Der Erkenntnisfortschritt über das Wissen selbst hielt sich seit jeher in engen Grenzen: Neben der Wucherung von Kategorien kommt es zu Zirkeldefinitionen (sogenannte »circuli vitiosi« oder »Teufelskreise«), was bereits Platon im »Theaitet« diskutierte, und nicht zuletzt auch zu Paradoxien.

In Anlehnung an Wittgenstein kann man sich der Problematik jedoch von zwei Seiten nähern: um dem Wissen eine Grenze zu ziehen, müsste man eigentlich beide Seiten dieser Grenze kennen – man müsste also wissen, was man nicht wissen kann. Meine Sicht beleuchtet deshalb vor allem diese Seite der Grenze aus einer pragmatischen Perspektive. Im Mittelpunkt stehen Desinformationsaspekte unter Konzentration auf die Mutter aller Denkfehler: das Phänomen der passiven (bzw. qualitativen) Desinformation.

arbor_scientiae

Die Metapher des blinden Flecks wird auf kaum überschaubar viele Arten verwendet, die sich mehr oder weniger auf das physiologische Phänomen berufen, wobei aber die Analogie häufig sehr zu wünschen übrig läßt. Bitte urteilen Sie selbst, es folgen beispielhaft einige alternative Interpretationen:

So betrachten etwa Zajac und Bazerman Beurteilungsfehler als blinde Flecken: »Porter […] implies that [… the competitor´s assumptions about itself and about the other companies in the industry] may be strongly influenced by biases or ›blind spots,‹ defined as ›areas where a competitor will either not see the significance of events at all, will perceive them incorrectly, or will perceive them very slowly.‹ Knowing a competitor´s blind spots […] will help the firm to identify competitor weaknesses.« (Zajac, E. J.; Bazerman, M. H.: Blind spots in industry and competitor analysis: Implications of interfirm (mis)perceptions for strategic decisions, in: Academy of Management Review, Vol. 16, No. 1, 1991).

Folgende Sichtweise soll »holistisch« genannt werden: »Dann ist also die Unterscheidung der blinde Fleck, der in jeder Beobachtung als Bedingung ihrer Möglichkeit vorausgesetzt ist. […] Wir haben den blinden Fleck gefunden […] Es ist die Unterscheidung selbst, die allem Beobachten zugrunde zu legen ist. Aber als unterscheidendes Bezeichnen ist der Begriff des Beobachters sehr abstrakt gefaßt. Er schließt nicht nur Wahrnehmen und Denken (Erkennen) ein, sondern auch Handeln. Denn schließlich sind auch Zwecke und Werte Unterscheidungen, also blinde Flecke.« (Luhmann, N.: Wie lassen sich latente Strukturen beobachten?, in: Watzlawick, P.; Krieg, P. (Hrsg.): Das Auge des Betrachters : Beiträge zum Konstruktivismus, Festschrift für Heinz von Foerster, München/Zürich: Piper, 1991, in Anlehnung an Spencer-Brown; hier wird in letzter Konsequenz alles innerhalb einer Wissensbasis zum blinden Fleck).

Am häufigsten findet man differenzielle (oder »quantitative«) Interpretationen, wie beispielweise im Johari-Fenster. Der blinde Fleck entspricht einem nicht vorhandenen Wissen (je nach Autor in unterschiedlichen Ausprägungen).

Manche Autoren verwenden Kombinationen aus differenzieller und holistischer Interpretation, so z.B. Maturana/Varela: »Alles, was wir tun können, ist, Erklärungen zu erzeugen – durch die Sprache –, die den Mechanismus der Hervorbringung einer Welt enthüllen. Indem wir existieren, erzeugen wir kognitive ›blinde Flecken‹, die nur beseitigt werden können, indem wir neue blinde Flecken in anderen Bereichen erzeugen. Wir sehen nicht, was wir nicht sehen, und was wir nicht sehen, existiert nicht.« (Maturana, H. R.; Varela, F. J.: Der Baum der Erkenntnis : Die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennens, übers. v. Ludewig, K., München: Goldmann Verlag, 1990).

Für weitere Interpretationen und eine ausführliche Darstellung meiner qualitativen Sicht, die nicht nur auf Individuen zu beziehen ist, vgl. Glück, T. R.: Blinde Flecken in der Unternehmensführung : Desinformation und Wissensqualität, Passau: Antea, 2002, S. 31 ff.; bzw. einführend: Glück, T. R.: Das Letzte Tabu : Blinde Flecken, Passau: Antea, 1997.