Archive für Kategorie: SoftwareDevelopment

Was vor wenigen Jahren noch reine Science Fiction war, ist durch den exponentiellen Fortschritt der Digitalisierung inzwischen Alltag.
Die Erfolge künstlicher Intelligenz wirken fast wie Magie, welche menschliches Lernen zunehmend entzaubern. Dabei ist die Gestaltung sehr leistungsfähiger neuronaler Netze sehr viel einfacher, als man annehmen würde (für einen schnellen Einstieg in die Grundlagen siehe hier).

Die Weiterentwicklung »echter« KI ist mit massiven wirtschaftlichen Anreizen und enormen Erfolgserlebnissen für die Akteure verbunden. Sie lässt sich nicht verhindern. Wer sich hier selbst beschränkt, muss damit rechnen, vom neuen Wettbewerb bis zur Bedeutungslosigkeit dominiert zu werden.

Vor diesem Hintergrund ließ auch die Gründung der ersten KI-Kirche nicht lange auf sich warten:
Anthony Levandowskis offiziell anerkannte wayofthefuture.church dient der Erschaffung und Anbetung eines KI-Gottes.
Das altehrwürdige Kodaiji-Kloster in Kyoto erschuf mit Mindar (mind-augmented-religion) eine künstliche Inkarnation der beliebtesten buddhistischen Gottheit Kannon (als dessen menschliche Inkarnation der Dalai Lama gilt; japanische Kryptochristen verehren Kannon übrigens auch als heilige Jungfrau Maria).


Die digitale Disruption hat also inzwischen auch den allzumenschlichen Bereich der Glaubensgemeinschaften erreicht. Levandowski begründet die unvermeidbare Gottwerdung der Maschine vor allem aus ökonomischer Perspektive: »there’s an economic advantage to having machines work for you and solve problems for you. If you could make something one percent smarter than a human, your artificial attorney or accountant would be better than all the attorneys or accountants out there. You would be [… very rich]. People are chasing that

Was heißt das für die Organisation der Organisation? Auch die marktübliche operative Steuerung ist im Vergleich zur Finanzsteuerung aufgrund der extremen Komplexitätsherausforderungen in vielen Fällen mehr Kunst als Wissenschaft (und manchmal lässt sich sogar ihre Verwandtschaft mit Glaubensgemeinschaften kaum leugnen).
Dabei ist »Enterprise Resource Planning« ein globaler Milliardenmarkt, dessen Umsetzungsschwächen umso offensichtlicher werden, je komplexer das Handlungsfeld wird (und Komplexitätsreduktion durch schlechte Trivialisierung hat leider die unangenehme Nebenwirkung organisationaler Intelligenzeinbußen).
Die wesentlichen Beeinträchtigungen der Organisationssteuerung beruhen auf Desinformation, im einfachsten Fall bereits dadurch, dass sowohl Planungsprozesse und Entscheidungen als auch Organisationsverhaltensmessungen voneinander entkoppelt sind.

Das primär zu lösende Grundproblem besteht also in der geeigneten Integration der organisationalen Informationssysteme: »wenn die Basis stark ist, lassen sich die Enden leicht beherrschen« (Musashi).
Auch gut gemeinte Steuerungssysteme mit dieser Zielsetzung wie etwa die »Balanced Scorecard« scheitern in der Praxis nachhaltig an unzureichender Integration, schlechter Verhaltensmessung mit viel Hermeneutik und (Mikro)Politik. Häufig werden sie einfach auf den Leistungsumfang einer eher traditionellen Finanzsteuerung reduziert. Der erste missing link zur Lösung des Grundproblems ist also eine konsistente, weitgehend verlustfreie vertikale Integration der Steuerungsinformationen.

»BubbleCalc« leistet einen wirksamen Beitrag zum Schließen dieser Lücke: der einfache Algorithmus ermöglicht die organisationsübergreifende Integration heterogener Expertensysteme mit der Erweiterung zur Prozessintegrationslösung »BubbleHub«.
Mit Ergänzung weiterer steuerungsrelevanter Informationen lässt sich die »organisationale Intelligenz« wirksam erhöhen, sofern es die Organisation denn zulässt (und nicht schon viel bescheidenere Verbesserungsversuche am systemrationalen Veränderungswiderstand scheitern lässt. Die Fallstudien zur Wucherung von Prozesskulturen und misslungenen Anpassung an neue, disruptive Wettbewerber sind so vielfältig, dass dieses Thema aus Organisationsforschungsperspektive fast schon uninteressant geworden ist).
Selbst die besten technischen Problemlösungen beißen sich sehr häufig an der Systemrationalität tiefverankerter Legacy-Kulturen die Zähne aus: technische Verbesserung ist fast trivial im Vergleich zu ihrer nachhaltigen Einführung im Unternehmen.

Letztlich ist gesunder Menschenverstand in Kombination mit einer konsensfähigen Legitimation zum Bruch mit der Systemrationalität der ultimative missing link für grundlegende, auch empirisch wirksame Verbesserungsmaßnahmen.
Nicht zuletzt scheint eine grundlegende Verbesserung des Menschenverstandes auch aus gesellschaftlicher Perspektive bitter nötig: die aktuell bereits verfügbaren totalitären Überwachungsmöglichkeiten übertreffen bei weitem alles, was sich Orwell in seinen schlimmsten Albträumen ausmalen konnte. Die in den letzten Jahrhunderten sehr erfolgreichen Steuerungsprinzipien skalieren nicht mehr weiter.

Aus Naivität und wissensromantischer Dummheit entsteht mehr Böses als aus Bosheit. Die im Rahmen unserer kulturellen Evolution schwer erarbeiteten demokratischen Errungenschaften sind im Zweifel nur noch eine schlechte Wahl von ihrem dauerhaften Ende entfernt (unabhängig davon, welche Seite sich durchsetzt: auch die aus dem 19. Jahrhundert stammende, simple Unterscheidung zwischen »links« und »rechts« spielt in diesem Kontext keine Rolle mehr).

Anstelle neuer Maschinenstürmereien, die im globalen Maßstab sowieso nicht funktionieren, sollte das viel grundlegendere Problem gelöst werden.

bubble calc

How do you efficiently reduce complexity without losing information or impeding processes?: Bubble calc.

 

opinions

„At the end of it software is art. And so just like an artist – if you lack creativity, if you lack that spark, you can have a corporation that hires as many inhouse artists as you want. You are never going to create great art, it will be soulless, it will be empty. And that’s what happens to innovation. When innovation is brought into large companies, it goes there to die.

When they send their employees to workshops and seminars to teach them how to think creatively […], innovation goes there to die. Creativity goes there to die. And if by some miracle an inspired creator arises from within the corporation, creates something truly unique, creative, disruptive, expressive, the entire mechanism of bureaucracy will stomp down on that idea and kill it very very quickly:

“Tommy, we love your idea and your creativity. This is really a fantastic invention you’ve brought to us. Now, we have conducted a focus group and assembled a committee, and we don’t want to interfere with your creative process. We have a few minor suggestions to help it be more broadly appealing among our customers and more in line with our strategic goals” – and that is the corporate sound of <stomp> on creativity. By the time that idea comes out of committee it is a pale image, a skeleton of what it once was. And everything good and creative and wonderful about it has been sucked out […]

And every time they miss the point. And this happens again and again and you see it through history. […] what you see is corporate organizations and governments having innovation workshops, speaking about disrupting from within, and all of this empty talk.“ Andreas Antonopoulos: Thoughts on the Future of Money, https://www.youtube.com/watch?v=Ibz_HMKHQl4

At the end of it organization is like software. But what is creativity? „Everyone thinks himself a wonder“ (Gracian). Ultimately what is needed is an empirical standard for organizational quality.

 

Wir leben in exponentiellen Zeiten: durch die Digitalisierung wächst die Komplexität in fast allen Lebensbereichen überproportional.

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Obwohl die für die Organisation verfügbaren Werkzeuge exponentiell leistungsfähiger werden, bleibt ihre Nutzung immer schneller und immer weiter hinter den Möglichkeiten zurück.

In der IT gibt es drei einfache Regeln:

  1. Geht nicht, gibt’s nicht.
  2. Es führen viele Wege nach Rom (die sich wesentlich in Zeit, Qualität und Kosten unterscheiden).
  3. Der kritische Erfolgsfaktor liegt letztlich nur in der Umsetzungsorganisation. „Nicht immer“ setzt sich die tatsächlich dominante Lösung durch.

Fast alles, was man sich vorstellen kann, lässt sich inzwischen zu relativ geringen Kosten auch umsetzen. Je weniger man sich vorstellen kann und realisiert, umso größer wird die Wahrscheinlichkeit, dass es andere tun:

Jahrhundertelang bewährte Steuerungssysteme funktionieren dann nicht mehr,  wenn die Komplexität des Handlungsfeldes größer wird als die der Steuerung.

Der kritische Zeitpunkt ist spätestens dann überschritten, sobald die ersten digitalen Angreifer das eigene Geschäftsmodell überraschend entwerten.

digital_punch

Danach wächst die Komplexitätslücke exponentiell beschleunigt immer weiter, solange man sich nicht geeignet anpasst.

Für die Verlierer dieser Entwicklung gelten die Gewinner verständlicherweise als „disruptiv“.  Die Angreifer sind aber oft einfach nur deshalb dominant besser, weil sie besser mit den Ressourcen umgehen.

Was hindert die unterlegenen Organisationen daran, wirklich schneller und besser zu werden?

Der Lösungsraum wird durch vielfältige Barrieren beschränkt, die ihre Auflösung auch gegenseitig behindern:

barrieren

Physische Barrieren bestehen in fehlender Information bzw. mangelnder Verarbeitungskompetenz.

Beispiele für normative Barrieren sind Widerstände durch Begünstigte des Status Quo bzw. durch Benachteiligte einer Veränderung. Solange die empirisch wirksamen Anreizsysteme nur symbolisch behandelt werden, werden mit größter Wahrscheinlichkeit auch nur symbolische Erfolge resultieren.

Qualitative Barrieren sind Irrtümer der 2., 1. und insbesondere der grundlegendsten 0. Art: je früher empirische Wissensqualität als Kernproblem der Organisationsgestaltung akzeptiert und wirksam behandelt wird, umso schneller besteht eine Chance auf die gezielte Herstellung korrespondierender Komplexität.

Alles andere ist nur Zufall und Symbolik.

exponential_times_after

adam

„Whether a computer can be „really“ intelligent is not a question for the philosophers: they know nothing about either computers or intelligence.“

„Many of the tests used for measuring „intelligence“ are scored essentially according to the candidate’s power of appropriate selection. […] as we know that power of selection can be amplified, it seems to follow that intellectual power, like physical power, can be amplified. Let no one say that it cannot be done, for the gene-patterns do it every time they form a brain that grows up to be something better than the gene-pattern could have specified in detail. What is new is that we can now do it synthetically, consciously, deliberately.“

Ashby