Die Organisation von Organisationen ist ein (Des)Informationsproblem: Je mehr Informationsvorsprung, desto leichter wird die Steuerung.

Niemand ist allwissend oder allkönnend: Soziale Systeme entstehen aus Interaktionen von Individuen, die mehr oder weniger beschränkt („trivialisiert“) sind und ihre Schwächen im Idealfall gegenseitig ausgleichen. Je mehr Freiheitsgrade allerdings jemand hat und für sich in Anspruch nimmt, umso schwieriger wird die gemeinsame Koordination.

Ein gewisser Grad an geteilter Beschränkung war eine wesentliche Voraussetzung für die kulturelle Entwicklung des Menschen über Kleingruppengröße hinaus.

Göbekli Tepe (“der bauchige Hügel”) entstand vor ca. 11.000 Jahren und gilt als ältestes bekanntes Beispiel für die kollektive Domestizierung des Menschen.
Für die Errichtung der prähistorischen Kultstätte war eine enorme gemeinsame Anstrengung ohne erkennbaren unmittelbaren Nutzen erforderlich; ihre Riesenpfeiler wiegen bis zu 2 Tonnen.
Das Bauwerk erforderte also ein hohes Maß an Koordination der damals weitgehend in kleinen Horden lebenden Jäger und Sammler.
Zu Ehren von heute unbekannten kollektiven Ideen wurde abwechselnd gearbeitet und gefeiert (Archäologen fanden Überreste einer frühen Oktoberfestvariante).

Ideologie kann sehr trivialisierend wirken und die Entstehung und Blüte starker Organisationskulturen fördern.
Allerdings unterliegen selbst die erfolgreichsten Kulturen einem Gefangenendilemma: sie erweitern zwar individuelle Möglichkeiten, nivellieren aber auch mehr oder weniger stark.

Der Trivialisierungsnutzen gerät spätestens dann an seine natürlichen Grenzen, wenn der externe Wettbewerb weniger beschränkt ist oder sie sich einfach nicht länger aufrechterhalten lässt:
die heute zunehmenden Vertrauensverluste in traditionell erfolgreiche Strukturen, Medien und Steuerungsprinzipien sind nicht zuletzt auch der einfacheren Informationsverfügbarkeit für breite Massen geschuldet.

Ein quantitativer Informationsvorsprung (s. „Ashby’s Law“) ist jedoch nur eine notwendige, aber bei weitem nicht hinreichende Mindestbedingung für gezielte, nachhaltige Verbesserung.

Insbesondere die Organisationskultur im Gewand der Systemrationalität (als rational gilt, was dem Systemerhalt dient) isst auch die besten Pläne regelmäßig zum Frühstück: Selbst die beste neue Lösung hat es sehr schwer, wenn es der alten Lösung nicht passt. Das ist aber auch nicht wirklich weiter verwunderlich. Wie motiviert man jemanden dazu, an dem Ast zu sägen, auf dem er (vermeintlich oder tatsächlich) sitzt?

Solange man das Grundproblem nicht wirksam behandelt, verliert man sich beliebig an den Rändern und in der Verwirrung der organisationskulturellen Verwirrungen.
Wenn die Basis stark ist, lassen sich die Enden andererseits leicht beherrschen: Der grundlegendste Ansatzpunkt ist die empirische Verbesserung des organisationalen Wissens.

Das empirische Phänomen der Passiven Desinformation bietet den einfachstmöglichen Zugang zur Wissensqualität und eine konsensfähige, ideologisch unabhängige Legitimation für den minimalinvasiven und maximalwirksamen Bruch mit der Systemrationalität.

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